XiaoMing 组织架构调整是企业在发展过程中长年累月都要考虑的事情，“一年一小变，三年一大变”是成功企业的组织管理常态。
企业的组织类型通常包括直线型组织、职能型组织、事业部型组织、区域性和多重组合（矩阵或混合模式）和网络型组织几种方式。其中，事业部制（或准事业部）在中大型企业里是一种常见的组织形式，这种组织有时也称为战略经营单位，在超大型企业也被称为公司制结构。
在中度到高度的不确定性和变化性的环境里，事业部制的应用比较普遍，主要适用于业务的多样化，产品的多样化，各自有相对独立的市场，或市场变化快速的大型企业。
一
事业部组织形式
事业部的组织形式在不同的企业有不同的划分方式，其划分的主要依据是公司业务活动开展的主要组织方式，以及公司战略核心竞争力的需要，通常有以下几种划分维度和方式：
按产品划分
按照产品的品类进行划分，比如美的曾经设置九大事业：家用空调、厨房电器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品，2017年又成立了清洁电器事业部、手机事业部和大家电事业部。
按客户划分
按照客户的属性进行划分，比如联想曾经的大客户事业部和消费事业部。
按渠道划分
按照不同的通路进行划分，比如电商事业部、商超事业部，苏宁易购在面对京东的挑战的十来年间，线上事业部和线下事业部多次分分合合。
按区域划分
按照区域的特点进行划分，比如一些企业设置国际事业部和国内事业部。
二
事业部的特点
1 事业部的优点
专注专业领域的能力与结果
事业部有清晰的责任和边界，从而专注于自己的市场或产品，能够更好地规划市场未来的发展方向，整合资源和打造竞争优势，为细分市场提供更具竞争力的产品和服务。
快速应对变化
事业部能更直接面向客户，贴近客户，能适应市场的快速变化并及时做出市场和客户反应；每一个事业部之间都能够自主的经营，他们可以让目标管理和自我控制更加有效地进行下去，通过各项职能的统合，内部高度的协同，从而提高客户满意度。
充分调动人员的积极性
事业部通过“小公司”运作，自主权利比较大，责、权、利对等，能调动事业部人员的积极性，通过单独核算和考核，清晰的责任和联系环节，边界清晰，便于从财务上进行更全面和细致的管理，这样绩效结果更清晰。
解放老板并培养经营人才
权力下放、决策分权，对于最高的领导层摆脱日常的事务和在经营工作方面的繁杂事务非常有帮助，并且高层的领导管理的幅度也能够扩大。
事业部的经理虽然只是负责一个小很多的单位，但是，事业部却是有着自己的独立系统的，相当于一个完整的企业，事业部也能够更好的为公司或者是企业培养经营管理人才。
2 事业部的缺点
资源分散且重复配置，成本高
事业部的出现在一定的程度增加了公司或者是企业的开支费用，不同事业部之间的整合与公司标准化变得困难，难以协调，同时，事业部的资源即便闲置，也不会主动提供给其他事业部，公司会在某些方面失去规模经济。
本位主义，协同难
因为在公司里面，每一个事业部的利益都是具有独立性，事业部之间存在着无形的墙，非常容易产生本位主义，不利于事业部之间资源、信息共享，相互之间坐视不管不问。
控制难
随着事业部做大，其独立性、体量、影响力、文化的差异性以及与公司的离散度也会不断增加，这非常容易导致失控或脱离的状态。
三
决定事业部成败的三大因素
企业在设计组织的时候，不仅要考虑企业的规模、业务的特性，还要结合老板的性格特征和企业文化
1
事业部划分的合理性
事业部的划分要能创造公司的核心竞争优势，更要顺应客户需求，厘清客户的差异化服务需要。使得事业部对外有利于为客户提供专业的服务，获得更高满意度；对内有利于资源的组织和整合，实现高效率。
当初苏宁易购在面临电子商务的兴起和京东的挑战时，线上和线下的分分合合，由于一直找不到满足客户需求的低成本高效率组织方式，导致线上客户和线下客户的需求都没有很好地得到满足，最终昔日电器零售大王沦陷。
2
事业部负责人的质量和数量
事业部组织对管理人员的能力素质要求颇高，事业部负责人这类高管职位的人选，需要具备四个条件：
能力素质：包括价值观、领导力和专业素质
过往绩效：过去实际的业绩可证明其能力，并且在组织内足以服众
态度：对组织的忠诚度，挑战自我的个人成就欲
经验：必须具备相应的职业经验
同时，事业部的领导者能否从管理者到经营者的转型非常关键。当企业决定采用事业部结构时，必须投入精力用于培养真正的总经理群体，使他们不仅要理解如何运营一个“企业中的企业”，还要理解如何成为整个公司管理团队中有效的一员，事业部领导者在工作理念、工作时间分配和工作技能三个方面与部门管理者有明显的差异要求。
工作理念：从盈利和长远角度考虑问题
工作时间：少做具体工作，多做分析和思考
工作技能：制定战略，激励团队，组建团队
事业部能否有足够数量和胜任力的事业部领导是事业部能否运作成功的关键，我们在有些企业见到，事业部划分了很多，但事业部的领导者数量严重不足，一个事业部领导只能兼任好几个事业部，事业部的带头人精力和能力跟不上，导致事业部的效果不好，事业部负责人又累又痛苦。
3
公司文化与最高领导者转型
采取事业部组织形式的企业领导人需要从控制者向领导者转型，因为采用真正的事业部就意味着放手和授权、他意识、事业部发展壮大成一个小宇宙的过程中，事业部因为管理风格和业务特性形成的亚文化、事业部负责人的内外部影响力不断增加，这对于控制欲特别强、习惯管理到员工行为层面和担心团队做大做强到可以独立的老板来说，事业部这种组织形式特别不合适。因此并不是所有的企业都适合用事业部的，即便做了，也只是形式上的存在，事业部真正的意义和作用发挥不出来。
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