Mike 任正非签发内部文：警惕“华为中年危机”！
任正非签发内部文：警惕“华为中年危机”！ 理解了熵的理论后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，经我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神。
有次我跟一位高管一起开会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判断一个家族是不是未来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。
这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增，但如果遵循耗散结构的规律，我们就有可能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。
如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减，对我们来说就是增进活力，延长寿命。
而对企业来说，一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。
企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。
从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；
再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。
我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。
眼睁睁错过了产业的数码转型
柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。
柯达的企业文化有三个核心点：
1、永远以客户为中心，以诚信为首要；
2、永远致力于追求行业最新的科技水平；
3、重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。
这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。
2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。
柯达的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。
还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。
全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在1975年发明的。
当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。
就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。
所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。
柯达失败的根因是患上了变革无力症，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。
在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的活性因子，代表未来的方向，代表未来的希望，作为这样一种DNA，它能够把旧秩序重整为新秩序，实现真正有价值的变革。
所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。
不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。
惠普因为战略摇摆盲动，走向平庸
我们再来看第二个例子。自1939年惠普车库创业以来，它长期都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始，由于没有及时地跟上新一波技术发展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
1、重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；
2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；
3、为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓励大家分享价值来共同创业。
惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的，都非常好，但还是那句话坚持有些难。
凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。
从2000年开始，惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。
1.90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部，担任CEO的时间是从1992年到1999年，这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展，仍然躺在传统业务上吃老本，错失战机。
2。到2000年时惠普从外部引进了卡莉，从这届后，惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是，宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年，惠普斥资250亿美元收购了康柏，两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商，但10年后，因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。
3。下一任CEO是马克赫德，惠普每年把收入的8%投入到研发，而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整，从马克开始，惠普逐渐失去了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了核心竞争力。
4。下一任是李艾科，他为了做IT服务，花了110亿美元收购了Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，为此多支付了80亿美元，使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。
5。然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开始还是努力维稳，停止对PC业务的出售，但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。
如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，而惠普的衰落是因为盲动，陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引，没有战略定力，结果就从惠普神话变成大而不强。
一个企业必须坚守核心价值观，坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆，最后整个公司就失去了方向和凝聚力。
巨头的衰败给我们的启示
历史总是在重复。在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知，可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救。
变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力，就业务变革风险管理有几点认识：
1、首先是投资风险。一方面守着高收益、低风险的传统业务；同时，面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。
对策：投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好成长与风险。
2、其次是权力结构风险。公司有位fellow说过一句如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来，这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。
