Olivia 龚咏泉
母基金周刊特约作者
中植资本机构金融部执行总经理
曾任先锋国盛管理合伙人、美国Lake 5 Media中国子公司董事总经理、IBM高级战略咨询顾问等职，具有全面丰富的PE/VC投资、管理咨询和实际企业管理经验。欧洲工商管理学院MBA，中国人民大学工商管理学士。
“战略，让人们获得清晰的、通向赢利之路的方向感，并通过让员工参与这种重大事情而让他们获得精神上的激励。”——杰克尔.韦尔奇
一、基金募资三要素
随着资管新规的落地实施，私募股权投资基金和其他金融机构以及企业一样也面临着去杠杆的压力，过去依靠明股实债等结构化的方式募集资金的操作难以为继；中美贸易战前景混沌不明、二级股票市场持续低迷、P2P和互联网金融“爆雷”事件迭出等因素更进一步挫伤了机构和高净值个人对经济发展前景的信心和投资意愿，降低了他们的风险偏好。所有这些因素叠加起来，就使得基金管理者们不得不面对比以前更大的募资困境。
“更大的募资困境”是个比较级用语，是与某参照系（过去、其他市场）对比而言的。其实为股权基金募资从来就不是个轻松任务，也不是个运气活儿，而是一个需要极高技能和丰富经验的专业工种。
任何一次成功的基金募资，无一例外都要做好以下几方面的工作：
1.
战略：战略规划的视野够远、规划够全、格局够高；
2.
计划：募资计划的内容要尽量详细、准备要尽量充分、要有Plan B；
3.
实施：执行时要合规、专业、耐心，并根据市场反馈及时调整完善
。
三者缺一不可。这对欧美的基金管理者是如此，对中国的同行们亦然。
今天我们先来讨论战略，这个比较容易让普通合伙人（GP）们忽视的话题。
二、为何很多GP不重视战略规划
私募股权投资基金（包括母基金），大多采用的是”GP（普通合伙人）+LP有限合伙人）“架构。这种架构与常见的有限责任公司或股份有限公司等企业组织形式比较起来，其中一个重要的区别就是“同股不同权“。
也就是企业的管理权和出资权是分离的。企业的日常运营管理由专业能力很强的GP负责，GP在基金里的出资比例通常很低，承担无限责任，但独立自主（当然，在实践中尤其是在中国目前的投资环境中，很多LP也往往要求参与基金的决策，并对基金进行监督，关于这种情况以后再另文讨论）地对日常”募、投、管、退“的活动进行决策。
鉴于私募基金的这种特殊构架，由GP来负责制定基金的战略显然是毫无异议的。需要指出的是，GP制定的战略并非直接和单一针对募资这个目的，而是用于指导和驾驭GP及其管理的所有基金的重要活动。
换言之，即使不需要募资，GP们仍必须采用某种方式（包括运用系统严谨的战略规划工具，聘请外部战略咨询顾问，或者召集核心合伙人进行分析讨论等等方式）制定适合本公司的战略，来指导和统御基金的重要活动；一旦明确战略以后，就可以用这个战略来指导公司的资金募集活动，战略就成为了资金募集活动的一个有机组成部分。
良好的战略可以有效帮助基金募资，可以像胶水一样凝聚团队成员，可以像指挥棒一样指导公司的所有经营管理活动。
然而，在募资实践中，由于历史和现实两方面的原因，GP们往往会忽略系统的战略规划的作用。
从发展历史角度来说，
与美国从萌芽到现在100多年的私募基金发展历史、目前不到3000家私募基金管理人却管理着规模高达12.5万亿美元的基金的生态环境比较起来，中国的私募基金尤其是私募股权投资从起步至今才不足30年。
截止2018年6月底在协会登记的管理人接近2.4万家，整体管理基金规模12.6万亿元人民币，平均每个管理人管理基金规模不到5.5亿。基于这种比较不难看出，中国私募基金发展历史短，管理人专业能力良莠不齐，基金数量众多、非常分散，不少私募基金的GP既缺乏意愿，也没有能力去思考和制定独特、长远的战略。
从现实的角度来说，中国的市场经济体系建设仍任重道远，
不少GP迷信人脉关系资源和“明星投资经理”的价值，加上战略并非直接和唯一用于指导募资活动。因此，大多数GP们没有养成在定期（快速或者全面）扫描外部环境和分析内部优缺点的基础上制定和完善战略的习惯。
相应地，IR总监们在进行募资路演时，对本基金的战略语焉不详，粗制滥造甚至“复制粘贴“其他基金的投资策略也远非个别现象。
前不久媒体曾报道过很多GP都出现了”全员募资“的现象，让与IR岗位毫不相关的每个员工都背负资金募集的指标，看似悲壮和冲劲十足，其实恰恰就反映了基金管理人”病急乱投医“、缺乏系统的战略规划的心态。
没有战略或者制定了错误的战略，从长期和短期的角度都会对GP及其管理的基金产生严重甚至致命的负面影响。
从长期来说
，
没有正确的战略，机构就不可能有长远的方向和使命感，
GP的股权结构、合伙人的价值观、基金品牌、团队稳定性、风控机制、投决流程、甚至绩效考核等都会出现重大缺陷和不足，GP及其管理的基金就会失去长期前进的动力，就可能堕落为实控人不择手段赚钱的工具，所谓“德不配位”，最终社会和投资人会唾弃这样的企业。
例如，去年出现的某PE投资大佬炫耀其投资的“趣店”实现超高收益而引发社会对“现金贷”企业的反思以及监管对行业的严厉整顿的事件、“滴滴顺风车事件”和长春长生生物“疫苗造假事件”等等虽然有很多原因，但企业在疯狂增长的同时却未能建立正确的企业战略（包括价值观）显然难辞其咎。
即使
从短期角度而言
，股权结构、企业文化、风控机制和投决流程都是有专业的LP们尽调考察的重点。在没有系统、长远的战略规划的情况下，这些方面存在瑕疵的基金管理人肯定难以对LP资方沟通清楚基金的优势，其募资效果也一定是存疑的。
既然战略如此容易被GP们忽视，既然正确的战略对基金有如此重大的影响，那么，什么样的战略定义适合私募股权投资基金？其战略由哪些核心元素组成呢？
三、私募股权投资基金战略的核心元素
关于企业制定战略框架和流程，学术界和管理界的讨论和研究可谓汗牛充栋，不胜枚举，例如IBM就曾同时推过BLM模型（BusinessLeadership Model—业务领先模型，后被华为引进）和BMI（Business Model Innovation—业务模式创新）等战略工具，迈克.波顿的“5 Forces（五力）竞争模型”曾经是商学院的必修课程。笔者之前作为管理咨询顾问也曾多次基于不同的框架为不同客户主持过“愿景、使命和价值观”的战略讨论。
由于企业本身千差万别，所处的行业环境更可能大相径庭，因此，不同战略工具的详略复杂及其适用的企业场景也不尽相同，但共同之处是这些工具和讨论框架对企业形成战略共识，明确长期发展目标，形成可持续的企业核心竞争力都具有至关重要的作用。
虽然对企业战略的研究理论研究和模型工具不计其数，各有千秋，但在私募股权基金的语境中，本人很推崇GE前CEO-杰克尔.韦尔奇曾使用过的一个浅显易懂的对战略的定义。
在他写的《Winning》一书中，他认为，
所谓战略，就是为企业制定一个长期发展的大方向，通过精明、务实、高效的方式获得（企业）可持续竞争优势，并“调配正确的人才，坚持不懈地完善和执行（该战略）。”
韦尔奇这个对战略的定义包含了“使命和愿景、价值观、长期发展目标、资源配置和执行”等多个核心元素，不仅通俗易懂，而且具有很强的现实指导价值，与IBM的BLM模型有异曲同工之妙。
基于杰克尔.韦尔奇对战略的定义和私募股权基金的特殊环境，本人认为可
从两个层次来理解战略，其一是普通合伙人(GP)层次，其二是基金层次。
在普通合伙人层面
，其战略不仅（与经典的公司战略的定义一样）包括使命、长期业务发展目标和业务规划等内容。而且，GP的企业文化和价值观、股权治理结构、组织架构与核心合伙人团队、绩效激励制度等等都属于战略的核心元素。
这些元素，从不同的角度定义了GP实现长期目标的路径选择（例如股权治理结构往往对团队合伙人的稳定性有很大影响，又如遵循特定价值观的某些基金会明确禁止投资游戏行业等等）。
基金层面
的战略直接表现形式就是该基金的投资策略，包括投资方向、阶段、期限以及风控措施等基金要素。GP的战略及其管理的基金的策略之间的关系，类似于集团公司战略与业务单元战略的关系，大体上可被视为一种总分关系。
我们从更细的颗粒度进一步来解析这两个层次的战略。
GP战略的制定不应被视为一个单纯“务虚”的过程，而是在对宏观经济发展趋势、外部行业竞争环境和企业自身能力与禀赋进行全面、专业、系统分析评估的基础上，经过利益相关者反复地讨论、论证和沟通形成共识，再坚定不移地配置相应资源和预算来落地实施并不断动态优化调整的过程（按企业规模和战略的复杂程度。此过程可以是正式或非正式的，可以聘请外部第三方咨询公司帮助或者由企业独立完成）。
其实GP和LP的合作与谈恋爱结婚非常相似，如果说历史业绩就好比一个人的外表，项目经验可比喻成一个人的才华的话，包括使命、价值观、长远目标以及股权治理构架等元素在内的战略，就可以比喻成一个人的内在和人品。正如有句话说的那样，“喜欢一个人，始于颜值，陷于才华，忠于人品。”GP 和LP的战略是否高度匹配，能最终决定二者的结合能否长久，能否获得最后的成功。
在现实中，各个成功的GP的表述语言也许不尽相同，但都能找到属于战略核心元素（诸如企业“使命“和”价值观“）的描述。
例如弘毅投资就强调其投资理念为”价值创造、价格实现“，此使命理念通过”增值服务商、长期投资者和中国专家“的战略定位得到体现；而对企业文化，弘毅则清晰地定义了每个员工都必须认同和遵守的核心价值观，即”企业利益第一、求实、进取、以人为本”。
再如鼎晖投资的核心理念是“为投资人、被投企业不断创造价值”， 其使命是“致力于成为亚洲地区最受尊敬的另类资产管理平台”，其企业文化和核心价值是“平等包容、立足长远、创造价值、发展共赢”，这些GP在股权治理结构、绩效激励体系、风控机制等方面往往也与LP们高度匹配。
一个伟大的企业存在的意义一定不是仅仅为了追逐短期最大化的利润，而是为了实现更长远、更崇高的企业抱负和社会使命。
弘毅和鼎晖之所以能获得并保持在中国私募股权投资界的一线品牌地位，也获得了稳定的财务回报，显然与其正确的战略和执行密不可分。
基金层面的投资策略的选择，其实是被GP层次的战略所驾驭并互相支撑的，这种关系类似于企业集团里公司战略与业务战略的关系，基金聚焦在哪些（个）行业进行投资布局？在标的企业的哪个发展阶段投入？基金的投资和退出期限多长？是否有投资限制？如何服务和支持被投企业？投后管理的工具和方法有哪些？退出路径如何选择？与投资生态系统中其他利益相关者（机构）如何合作？基金收益如何分配？LP份额是否可以以及如何转让？何种情况下基金可以以及如何清盘？等等……
对这些问题的回答和采取的举措，必须与GP的核心优势相呼应，并且必须紧紧围绕着有利于实现GP的长期战略目标这一中心来制定和执行。
四、能落地的战略才可能是好战略
必须强调的是，战略绝不能仅仅是挂在墙上的标语或仅仅是募资路演中对LP们使用的优美词藻。战略必须深深嵌入到企业日常经营活动中，成为企业的DNA，才能真正像马云曾说过的那样，成为“企业的核心竞争优势”。
正确的战略是募资的前提和基础
。有了正确的战略之后，GP就应该也必须在基金募集的路演中与LP们充分沟通自己的战略和长期目标，围绕战略来阐述自己的核心、独特的竞争优势。而作为专业投资人的LP们在整个募资过程（包括对GP的详细尽职调查）中，无疑有充分的工具和经验对GP的战略的可执行性及其可持续性进行客观公正的评估和判断。
人们经常说投资包括“募、投、管、退“四个环节。但从流程的角度来说，募资并非投资业务的起点，GP们只有在制定或选择了最适合自身情况的战略之后，下一步才可能拟定好可落地的募资工作计划，配置专业的团队和相应的资源，并严格地执行和完善该工作计划，才能高效、成功地完成基金的募资。之后，才有可能通过后续的投资、管理和退出等活动实现基金的短期和长期发展目标。
